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Dalla strategia corporate alla strategia di marketing

In ogni organizzazione la pianificazione strategica comincia a livello corporate e procede verso il basso fino al livello di area d’affari e al livello di marketing. La strategia corporate rappresenta il più alto di questi livelli e dovrebbe essere sviluppata tenendo presente la missione complessiva dell’organizzazione. La strategia a livello di area d’affari dovrebbe essere compatibile con la strategia corporate, e la strategia di marketing dovrebbe essere compatibile sia con la strategia a livello di area d’affari sia con la strategia corporate.

Il seguente schema mostra le relazioni tra i diversi livelli di pianificazione strategica:

La strategia corporate

La strategia corporate (corporate strategy) determina i mezzi per l’utilizzazione delle risorse nelle aree funzionali del marketing, della produzione, della finanza, della ricerca e sviluppo (R&S) e delle risorse umane al fine di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Una strategia corporate determina non soltanto l’ambito di attività dell’impresa ma anche il suo impiego di risorse, i suoi vantaggi competitivi e il suo coordinamento complessivo delle aree funzionali.

I pianificatori di strategia corporate si interessano di questioni di vasta portata, quali la cultura aziendale, la concorrenza, la differenziazione, le interrelazioni tra le aree d’affari e i problemi ambientali e sociali, cercando di far corrispondere le risorse dell’organizzazione alle opportunità e minacce nell’ambiente.

I problemi tipici affrontati da una strategia corporate riguardano in quali mercati entrare, a quali prodotti dare priorità, se acquisire altre imprese e quali, se diverisificare o disinvestire e in che modo. I pianificatori della strategia corporate si propongono anche di definire l’ambito e il ruolo delle aree d’affari dell’impresa in modo che esse siano coordinate per raggiungere i fini desiderati.

L’area strategica d’affari

Dopo aver analizzato le operazioni e la performance aziendale, il passo successivo nella pianificazione strategica è la determinazione delle direzioni future dell’impresa e lo sviluppo di strategie per singole aree d’affari. Per dare efficienza al processo di pianificazione a livello corporate, le grandi organizzazioni spesso distinguono le varie attività in più strategic business unit (SBU).
Una SBU è una parte dell’organizzazione che ha una dimensione sufficientemente grande da avere proprie strategie e piani, pur operando nel contesto dell’intero corporate.

L’articolazione in SBU può essere basata su prodotti, mercati o divisioni operative. Ogni SBU ha propri targets, strategie, concorrenti e un distinto ambiente. Le entrate, i costi, gli investimenti e i piani strategici di ciascuna area strategica d’affari possono essere distinti da quelli della capogruppo e valutati separatamente. Le aree strategiche d’affari operano in un’ampia varietà di mercati che hanno differenti tassi di crescita, opportunità, gradi di concorrenza e profittabilità potenziale.
I pianificatori strategici dovrebbero riconoscere le differenti capacità di performance di ciascuna area strategica d’affari e allocare accuratamente risorse scarse tra queste divisioni.

Strategia di marketing

La fase successiva nella pianificazione strategica è lo sviluppo di strategie appropriate per ogni area funzionale dell’organizzazione. All’interno dell’area marketing una strategia viene definita tipicamente attorno a due componenti:

1. la scelta di un mercato target;
2. la creazione di un marketing mix che soddisfi i bisogni del mercato target scelto.

Una strategia di marketing articola il migliore impiego delle risorse e delle tattiche dell’impresa per raggiungere gli obiettivi di marketing. Quando è implementata in modo appropriato, una buona strategia di marketing permette a un’impresa di raggiungere anche i suoi obiettivi di area d’affari e a livello corporate.

La scelta di un mercato target appropriato può rappresentare la decisione più importante che un’impresa deve prendere nel processo di pianificazione: questa scelta richiede infatti una particolare definizione del suo marketing mix tale da soddisfare i bisogni e le preferenze di questo mercato. Definire il mercato target e sviluppare un appropriato marketing mix sono le chiavi per giungere al successo strategico.

L’identificazione e l’analisi di un mercato target forniscono una base su cui l’impresa può costruire un marketing mix. Quando si esaminano i possibili mercati target, i marketing manager tentano di valutare come l’entrata in questi mercati potrebbe influenzare le vendite, i costi e i profitti dell’impresa. Le informazioni di marketing dovrebbero essere organizzate in modo da facilitare la focalizzazione sui clienti target scelti.
Per esempio, i sistemi di contabilità (accounting) e informazione possono essere usati per determinare entrate e costi per cliente (o per gruppo di clienti). Si possono sviluppare capacità di lavoro in equipe (teamwork) con strutture organizzative che promuovano un orientamento al cliente che permetta risposte rapide alle variazioni dell’ambiente di mercato.

La scelta di un mercato target serve da base per la creazione di un marketing mix atto a soddisfare i bisogni di quel mercato. Le decisioni prese nella creazione di un marketing mix sono buone solo nella misura in cui lo è la comprensione del mercato target da parte dell’organizzazione, comprensione che deriva tipicamente da una ricerca accurata e approfondita sulle caratteristiche del mercato target. Inoltre tutte le decisioni di marketing mix dovrebbero essere compatibili o coerenti con la strategia a livello di area d’affari e la strategia corporate. Questa compatibilità permette all’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi e tutti e tre i livelli di pianificazione. La flessibilità, poi, permette all’organizzazione di variare il marketing mix in risposta alle variazioni delle condizioni del mercato, della concorrenza e dei bisogni dei clienti.

A livello di marketing mix un’impresa è in grado di determinare in modo particolareggiato come otterrà un vantaggio competitivo. Per ottenere un vantaggio l’impresa deve superare la concorrenza offrendo al cliente qualcosa di superiore. In altri termini, i suoi prodotti devono essere di qualità superiore, i suoi prezzi compatibili con il livello di qualità (valore per il cliente), i suoi metodi di distribuzione efficienti, i suoi costi i più bassi possibili e la sua promozione più efficace di quella della concorrenza. E’ importante che l’impresa tenti di rendere sostenibili questi vantaggi, perché un vantaggio competitivo sostenibile è un vantaggio che la concorrenza non è in grado di riprodurre.

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