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Come costruire il piano commerciale: istruzioni per l’uso
(Seconda parte)

Dopo aver completato la suddivisione del portafoglio clienti in base alle categorie ad al tipo di relazione in corso, si procede con l’analisi della Clientela servita attiva.

Come descritto nel precedente articolo, si tratta di quei Clienti che, nell’arco di un periodo ragionevole (di solito si considerano gli ultimi 12 mesi), hanno effettuato ordini di prodotti o servizi forniti dall’azienda.

Date le differenze anche rilevanti che possono esistere tra un cliente e l’altro, in termini di fatturato, redditività delle vendite, potenzialità di sviluppo, ecc. si procede generalmente ad una suddivisione della clientela servita attiva per fasce d’importanza. Ciò consente di stabilire su quali Clienti vale la pena dedicare tempo e risorse (clienti chiave) e su quali invece possano essere attuate delle azioni di minore impegno (clienti marginali).

Una delle tecniche utilizzate per questa valutazione è nota con il nome di “analisi ABC”.

2.1 Il metodo di analisi ABC
E’ un classico in quasi tutti i seminari di management ed è il cavallo di battaglia di molti consulenti aziendali. Eppure, nei momenti in cui occorrerebbe applicarlo nel settore commerciale, molti se ne dimenticano, perché distratti da problemi apparentemente più pressanti.

Si tratta della cosiddetta regola dell’80/20, che potrebbe essere così riassunta: in un’impresa vi sono pochi aspetti dell’attività che sono realmente importanti ai fini dei risultati. Ve ne sono invece molti che sono marginali. In altre parole: bisognerebbe cercare di concentrare i propri sforzi sulle poche cose veramente importanti ed evitare di disperdere energie su problemi non essenziali.

Sembra un concetto abbastanza semplice e intuitivo, eppure è proprio uno dei principi più trascurati anche da chi occupa posizioni di responsabilità nelle aziende.

Tra i vari settori di applicazione della regola 80/20 vi è quello che riguarda le strategie di servizio e assistenza alla vendita. In questo caso la regola si applica all’analisi dei clienti, suddividendoli in classi di importanza: la classe A, normalmente è costituita dei clienti “chiave”, la classe B dai clienti intermedi, che potrebbero crescere d’importanza se adeguatamente seguiti e la classe C, costituita dai clienti piccoli e marginali.

Proprio a causa dell’impiego delle prime tre lettere dell’alfabeto, parlando di questa tecnica si fa spesso riferimento all’analisi “ABC” delle vendite. E’ un campo in cui l’utilizzo del concetto può dare immediati risultati in termini di mantenimento e crescita dei fatturati, pertanto è quello che qui prenderemo in considerazione.

2.2 Le classi di Clienti e la loro importanza
Prendiamo come modello una piccola o media impresa e proviamo a verificare le possibili applicazioni di questa regola.

L’Analisi ABC della clientela parte dalla constatazione che, spesso, i vari clienti dell’azienda incidono in maniera diversa sul fatturato.

Può dunque accadere che un’ampia porzione di fatturato sia dovuta ad un numero limitato di clienti. Quando il numero dei clienti è ragionevolmente elevato, si ottiene in genere una distribuzione tale per cui:

  • il primo terzo (A) dei clienti produce una quota molto rilevante del fatturato totale (oltre il 65-70%)
  • il secondo terzo (B) dei clienti produce una quota modesta di fatturato (10-20% del totale)
  • il terzo terzo (C) dei clienti produce una quota trascurabile del fatturato totale (5-10%)
    Per fare un esempio pratico, prendiamo il caso di un’azienda che abbia nel suo portafoglio clienti 200 nominativi tra imprese e operatori che acquistano regolarmente.

L’applicazione dell’analisi ABC porterà ad individuare tre classi di clienti.
La classe A, costituita dai primi 66 clienti nella graduatoria dei fatturati, rappresenterà complessivamente circa il 66-70% del fatturato totale.
La classe B, vale a dire il gruppo centrale di 66 clienti nella graduatoria del fatturato porterà nel complesso dal 10 al 20% del fatturato. Infine, il gruppo di coda della graduatoria (i 66 clienti finali della classe C) si presenterà con un fatturato totale pari al 5-10% del fatturato aziendale.
E’ evidente che questo tipo di analisi non può che portare a delle considerazioni di carattere strategico in termini di:

  • su quali categorie di clienti investire maggiori energie e con quali ritorni
  • quali categorie possano dar luogo ad una crescita del fatturato nel breve periodo
  • quale mix di strumenti e azioni commerciali possa garantire uno sviluppo nel medio periodo.

2.3 Valutare costi e potenzialità di sviluppo dei Clienti
Tutte le decisioni aziendali richiedono da parte del management un’attenta valutazione dei costi e dei benefici ad esse connesse.

Anche nel campo del servizio e dell’assistenza alla vendita occorre stabilire un giusto equilibrio tra gli obiettivi raggiungibili e l’utilizzo di strumenti (tradizionali e innovativi) aventi caratteristiche e costi differenziati.

Nel caso sopra esposto dell’azienda commerciale, la direzione dovrà innanzitutto definire delle priorità in termini di impegno commerciale.

E’ evidente infatti che non appare logico o economico destinare in modo equilibrato e indifferenziato le risorse disponibili su clienti che danno all’azienda dei ritorni così diversi. Pertanto è fuori di dubbio che non convenga ridurre il livello di servizio fornito ai clienti di classe A, che da soli rappresentano la quota preponderante dei ricavi aziendali. Perdere clienti in questa categoria potrebbe portare rapidamente al collasso del fatturato.

Diverso il discorso quando si considerano i clienti di classe B e C. Pur non rappresentando nel totale che una quota più modesta del fatturato, essi potrebbero manifestare caratteristiche ben distinte.

I clienti della fascia B, infatti, occupano un’area intermedia in termini di importanza. I dati storici di fatturato non sono evidentemente sufficienti per stabilire le potenzialità di crescita di un cliente, ma possono rappresentare un punto di partenza per un’indagine più approfondita.

In mancanza di altri elementi è comunque lecito pensare, in generale, che gli investimenti in termini di vendita e servizio sulla fascia B dei clienti possano portare a maggiori risultati rispetto a ciò che si otterrebbe investendo sui clienti marginali (fascia C).

Ciò non significa che si debba trascurare la clientela di classe C. Significa soltanto che potrebbe essere più produttivo, ai fini del risultato finale aziendale, destinare ad essi forme meno costose (ma non necessariamente meno efficaci) di assistenza, rispetto a quella prestata, per esempio, direttamente dalla propria rete di vendita.

In tal modo, le risorse non più impegnate nella cura dei clienti C potrebbero essere destinate ai clienti di classe B, nel tentativo di farli crescere e farli passare alla categoria superiore. Inoltre, parte dei mezzi recuperati potrebbe essere impiegata per effettuare azioni di sviluppo, favorendo così l’allargamento della base clienti.

Nel prossimo articolo approfondiremo il tema dell’analisi delle altre categorie di clienti.

 

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