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Il modello delle “CINQUE FORZE”

I modelli di analisi dell’ambiente competitivo

Per aver successo l’impresa deve capire quali forze guidano la competizione nel settore in cui opera. Senza tale comprensione non può costruire strategie che rispondano alla struttura esistente del settore o strategie che possano cambiare l’ambiente esterno a proprio vantaggio.

I due modelli più diffusi per l’analisi dell’ambiente competitivo al fine di individuare opportunità e minacce sono dunque:

1. il modello delle cinque forze di Porter
2. il modello del ciclo di vita del settore

Varie ricerche hanno dimostrato un rapporto tra la struttura del settore (o del mercato), le strategie delle imprese che operano in tale settore e i risultati che ottengono.

Queste ricerche hanno dato origine a una famiglia di modelli tra i quali il più famoso, noto come il modello delle cinque forze. Nei primi anni ’80 Porter fece una sintesi del pensiero di vari ricercatori e propose una formulazione del modello che, nonostante molti punti deboli, è considerato come un passaggio obbligato per una prima analisi del settore.

Le forze in gioco

Quali fattori agiscono sulla redditività media di lungo periodo di un settore?
Per rispondere a questa domanda , Porter ha proposto il modello delle cinque forze. Quanto più pressanti sono tali forze, tanto minore è la capacità delle imprese esistenti nel settore di alzare i prezzi e di aumentare così l’area dei profitti. Nel modello una forza competitiva potente è una minaccia per un’impresa in quanto riduce i profitti , mentre una forza competitiva debole può essere vista come un’opportunità perché offre la possibilità di aumentare i profitti. A tutto ciò si aggiunge il ruolo del macroambiente: ambiente economico, sociale , culturale, tecnologico, politico e legislativo.

Il modello riguarda la posizione di un’impresa in un dato mercato/settore secondo due dimensioni:

1. la prima è una relazione di tipo verticale, cioè parte dai fornitori, ai concorrenti e ai clienti. E’ l’aspetto che attira di più l’attenzione in un’analisi strategica;
2. la seconda è il cambiamento, una dimensione originata dall’azione delle imprese che intendono entrare nel mercato e dalla pressione dei prodotti sostitutivi.

Il potere di negoziazione tra i protagonisti determina i prezzi e le altre condizioni di scambio. Al tempo stesso, la struttura del mercato/settore è soggetta a cambiamenti per effetto di fusioni e acquisizioni tra i protagonisti già presenti e a causa dell’entrata di nuovi concorrenti. L’analisi comprende anche i prodotti sostitutivi e ciò comporta un esame dell’innovazione tecnologica.

Il modello delle cinque forze prende in esame i seguenti punti:

1. potere di negoziazione dei compratori;

2. potere di negoziazione dei fornitori;

3. minaccia dei prodotti sostitutivi;

4. minaccia di nuovi concorrenti: i nuovi concorrenti sono attratti soprattutto quando i margini di profitto sono elevati e le barriere sono basse. Porter ricorda che le barriere all’entrata sono principalmente le seguenti:
- economie di scala;
- accesso alla tecnologia;
- differenziazione dei prodotti;
- switching costs;
- accesso alla distribuzione;
- svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione;
- intervento dello Stato.

5. rivalità tra i concorrenti. L’intensità della concorrenza secondo Porter dipende dai seguenti fattori:
- numero dei concorrenti e le loro dimensioni;
- ritmo di sviluppo;
- caratteristiche del prodotto;
- struttura dei costi;
- barriere all’uscita;
- rivali differenti;
- capacità operativa;
- posta alta in palio.

Cautele nell'utilizzo del modello

Il modello delle cinque forze è un utile strumento di analisi del settore, ma presenta anche vari punti di debolezza, sintetizzati nei concetti che seguono:

- concentra l’attenzione sull’esistente;
- fa convergere più arene competitive verso uno stesso punto;
- nei mercati/settori emergenti, la distinzione tra cliente, fornitore e concorrenti non è netta;
- rappresenta l’interazione tra clienti e fornitori come un gioco a somma zero, ma sempre più spesso cliente e fornitore collaborano, formano partnership;
- all’interno di un settore le differenze di redditività sono più forti che tra settori diversi;
- non considera il vincolo della domanda;
- manca l’individuazione del prodotto/mercato specifico;
- ignora lo Stato;
- ignora il ruolo dell’innovazione;
- offre giudizi qualitativi;
- parte dal presupposto che i compratori abbiano lo stesso grado di importanza delle altre forze;
- parte dal presupposto che fornitori e compratori rappresentino una pura minaccia;
- presuppone una strategia prescrittiva e non emergente.


 

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