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Le decisioni di gestione strategica

Le decisioni strategiche

Le decisioni di gestione strategica hanno natura diversa dalle altre decisioni prese dal management: sono complesse, riguardano l’intera organizzazione e hanno implicazioni di lungo termine. Si distinguono perciò dalle decisioni di gestione operativa, in quanto quest’ultima svolge attività ripetitive, riguarda specifiche operazioni con una superficie limitata e ha implicazione di breve termine.

Nella rappresentazione di un modello, il processo di gestione strategica può essere distinto in cinque elementi articolati in tre fasi o aree:

Area 1
Analisi strategica:

1. definizione della mission dell’impresa e dei principali obiettivi di lungo termine;
2. analisi dell’ambiente competitivo esterno all’organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità;
3. analisi dell’ambiente operativo interno dell’organizzazione al fine di individuare punti di forza e punti di debolezza e le attese degli stakeholder;

Area 2
Scelta delle strategie

4. selezione delle strategie che muovendo dai punti di forza e proteggendo i punti di debolezza mirano a trarre vantaggio dalle opportunità e contenere le minacce provenienti dall’estero;

Area 3
Realizzazione delle strategie

5. progettazione di una struttura organizzativa e di sistemi di controllo adeguati akle strategie; coordinamento tra strategie; strutture organizzative e sistemi di controllo; gestione del cambiamento. A quest’ultima è affidato il ruolo di adattare continuamente il processo di gestione strategica al cambiamento dell’ambiente esterno.

Le fasi della gestione strategica (modello tradizionale)

 

Le aree della gestione strategica

La gestione strategica può dunque essere definita esaminando le tre aree principali che la compongono: l’analisi strategica, la scelta delle strategie e la realizzazione delle strategie.

L’analisi strategica: il processo inizia con la definizione della mission e degli obiettivi a lungo termine dell’organizzazione. Qualsiasi scelta deve cercare di prevedere la sua futura evoluzione e seguire continuamente l’evolversi della situazione. In sostanza l’analisi strategica mira a capire:

- quale sia e quale debba essere la posizione strategica dell’organizzazione rispetto ai concorrenti e all’ambiente;
- quali cambiamenti siano in atto e come agiranno sull’attività dell’organizzazione;
- decide le azioni per raggiungere gli obiettivi e i tempi relativi;
- sceglie tra le varie opzioni che si presentano;
- quali risorse e competenze possiede l’organizzazione e come possano costituire dei vantaggi nello sfruttare le nuove opportunità.

L’analisi strategica ruota così intorno a tre concetti: mission, ambiente, risorse e competenze.

La scelta delle strategie

Dopo l’analisi strategica occorre individuare, valutare e selezionare le opzioni che possono portare a realizzare gli obiettivi. Per avere successo la strategia deve da un lato essere basata sulle capacità e sulle competenze dell’organizzazione e dall’altro scegliere in quale posizione collocare l’impresa rispetto ai concorrenti, e cioè, quali segmenti servire; quali relazioni allacciare con i fornitori e con i distributori. Tutto ciò significa costruire e difendere i vantaggi competitivi.

Generare, valutare e selezionare le migliori opzioni strategiche sono al primo posto nelle responsabilità del management di ogni organizzazione. Ma senza la strategia il management non avrebbe principi per orientare la gestione, non avrebbe un piano per costruire vantaggi competitivi e per rispondere alle attese del mercato.

La realizzazione delle strategie

Le strategie devono infine essere tradotte in azioni. Per farlo occorrono una struttura organizzativa e un sistema di controllo; occorre creare motivazioni; assegnare responsabilità e deleghe; pianificare le risorse; gestire acquisizioni, dimissioni, fusioni.

La gestione delle strategie comprende anche la gestione del cambiamento strategico. Quando cambiano le condizioni interne ed esterne, occorre cambiare non solo il disegno organizzativo ma anche le procedure della gestione operativa.

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